联通融合业务困于内部考核体系

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本文来自通信人家园(C114中国通信网旗下论坛)
作为一个基层从事固宽营销的小干部，在今年移动一路高歌猛进，干掉联通成为宽带老二的时候，静下心来，梳理一下联通怎么失去宽带老二地位的，投资是一个方面，但是绝对不是全部，痛定思痛，痛何如哉。
联通宽带融合业务，在内部是按照固移分别计收的，固网与异网的分账规则，确保这个产品对移动网和固网都有相应的收入归集。而分专业的考核方式，造成了内部打架。
在划定投资盘子的时候，宽带的收入贡献是净收入，剔除了融合业务分账到移动网的收入，而且要命的是，融合业务分账规则是有利于移动业务的，个别套餐甚至把70%的收入分到移动业务，甚至出现，发展融合业务越多，公司收入越多，单宽带收入甚至出现负增长的倒挂，宽带业务的收入又是决定投资盘子的关键因素，一方面宽带为全业务收入做出贡献，另一方面又因为自身“收入下降”被缩减投资盘子，这不是玩死自己么？
成本分摊，前文说到，融合业务收入大部分到了移动网，而融合业务发展所需的全部成本例如客户接入成本、ONT、机顶盒成本的，这些东西在分专业核算的实施，又全部算到宽带网，收入的分子剁一刀、成本的分母又全甩给你，报表上弄的难看的不要不要的，这不是玩死自己么？
FTTH网络的推进，宽带接入网的每线端口造价、以及光进铜退带来的OPTEX大幅度下降（机房腾退、电费节省、故障下降），对建设和运维是好消息。但是高额的终端成本（光猫）全部甩在宽带。这一刀补得，决策层看着宽带直摇头，“收入没见涨（涨到移动网的融合收入被无视了），终端成本这么高（节约了建设投资和运维成本也被无视），这玩意儿不能发展了”。
收入分走、成本全给你、投资收缩，造成了联通内部，宽带成了吃黄连的哑巴，成了夜壶，用的时候想起你，用完觉得你赃和臭。
联通聚焦4G的背景下，以宽带拉动4G为战略，以融合业务作为载体，以融合计收考核为牵引，以融合部门组织结构为基础，以系统融合支撑为保障，以一线人员工作融合为核心，以融合营销组织为手段。从上到下，从里到外，以用户需求为核心，全方位融合推进共赢，可惜的是，都只看到自己碗里有没有，没人想到锅里有没有。
建议以后，总部的ppt里面提都不要提宽带的事，就只说融合拉动4G的好处，经分、考核就只说智慧沃家发展、沃家电视发展、拉动4G收入完成率，简单、超级聚焦，没有固网，宽带字眼。
不要谈融合，不要谈移网、固网捆绑，我们服务的是家庭客户。智慧沃家共享版是发展方向，宽带做成可选，加宽带流量翻倍，打通个人客户群和家庭客户群。
大胆释放宽带资源，让宽带成为4G业务的稳定剂。成为融合业务以后，用户质态就会大幅度提高。加上我们“智慧家庭”今后能推的增值类的产品，潜力还是很大的。关键是，你得先有用户规模，移动就是这样的策略。
固网移网的业务概念，是老电信传统运营时代按照网络建设维护运营来粗放定的范围，业务也只有跟着走，到了互联网时代，互相融合互相渗透的情况下，还按20多年前的运营思维，必死无疑。
移动才玩了几年宽带，都已经明白这种玩法了，我们如果还是内部分专业考核收入的话，内耗还会继续。
与市场背离的考核体系，恐怕才是联通深深的内伤啊。
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